Trong những quý đầu tiên, mọi thứ đều ổn: đạt các mốc quan trọng, theo đúng tiến trình, và phát triển các đặc tính mới. Khi mà mọi thứ còn bí mật, chúng ta thường đặt rất nhiều hi vọng. Sau đó, sản phẩm được đưa ra công chúng lần đầu tiên. Đây chính là lúc mọi vấn đề bắt đầu.
 

Quay trở lại thời điểm dự án mới bắt đầu và tiền đầu tư còn nhỏ giọt, khi đội doanh nhân còn đang đưa ra các luận cứ về thị trường rộng lớn sẽ chấp nhận sản phẩm hàng hoá hay dịch vụ đổi mới của họ. Quy tắc của một luận cứ gây vốn đầu tư rất dễ hiểu: cố gắng đưa ra các luận cứ về tổng thị trường hiện hữu lớn nhất mà đội doanh nhân có thể nắm giữ. Đằng sau phân tích này là vô số mẫu bảng tính, được hoàn thiện với các tiêu chí đo lường hành vi khách hàng nhằm chỉ ra giá trị mà món hàng mới này có vẻ sẽ đạt được.
 

Và sau đó, khi công ty theo đuổi những đổi mới có tính duy trì - kiểu như mở rộng chủng loại sản phẩm hoặc các công nghệ mới thiết kế thêm để phục vụ các khách hàng hiện tại - điều này hoàn toàn dễ hiểu. Một người tổng quản lý chung sẽ ý được sử dụng mọi công cụ có thể - nghiên cứu thị trường, thiết lập nhóm khách hàng tập trung - để đưa ra các kế hoạch khả thi.
 

Đến thời điểm này, nguyên lý hành động mà các giám đốc tài chính phải chấp nhận với các kế hoạch này lại là: một khi kế hoạch đã được phê duyệt, hoặc là nó sẽ được hoàn thành xuất sắc, hoặc nó sẽ thất bại một cách an toàn. An toàn vì chính người quản lý cấp cao này đã không hoàn thành được bài tập về nhà của mình.
 

Cơ cấu này hoàn toàn phá sản khi đội doanh nhân đối mặt với các tình huống kinh doanh mà trong đó, họ phải nỗi lực tìm kiếm các sản phẩm mới với điều kiện hoàn toàn không chắc chắn. Đây chính là lãnh địa quen thuộc của những siêu đổi mới, những kế hoạch với tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (ROI) thấp trong thời gian ngắn ban đầu. Nó như một đánh cược dài hạn vào sự phát triển của một loại sản phẩm mới, một diễn đàn công nghệ mới hay thậm chỉ là tạo ra một thị trường mới.
 

Quay lại với đội doanh nhân không hoàn thành được mục tiêu đã đề cập trước đây. Họ đúng kế hoạch, hoàn thành chỉ tiêu ngân quỹ, nhưng lại thất bại ở chỉ tiêu tổng quát. Họ chỉ tạo ra một lượng nhỏ doanh số đã hứa. Sau đó một thời gian ngắn, họ đành viện tới phương án lợi nhuận hình chiếc gậy khúc côn cầu như sự cứu vớt cuối cùng.
 

Nhìn tổng quát hình dáng một chiếc gậy khúc côn cầu, bạn có thể nhận thấy đặc điểm nổi bật nhất là phần thân dài bằng phẳng.
 

Sau một vài quý với mức phát triển không tăng hoặc thấp, làm thế nào để các giám đốc tài chính huyền thoại hay các nhà tư bản đầu tư mạo hiểm xác định: đội doanh nhân này có thật đang ở gần các đột phá của cây gậy khúc côn cầu hay không, hay đang tạo ra một thất bại hoàn toàn? Câu hỏi này quan trọng, bởi đầu tư mạo hiểm vào kinh doanh đang mang lại không gì ngoài sự phân bố không hợp lý nguồn vốn và tỷ lệ hoàn vốn đầu tư thấp liên tiếp.
 

Nói thẳng ra, làm thế nào để biết những thứ mà đội doanh nhân này làm không chỉ là sự ngớ ngẩn, vớ vẩn? Một ví dụ điển hình, sau mọi nỗ lực, tất cả những gì các công ty trong bong bóng công nghệ thông tin  làm chỉ là thổi toàn bộ số tiền đầu tư vào những món thù lao ngông cuồng để tạo ra "nhà hát thành công" -  ảo tưởng của phát triển vững chắc.
 

Để trả lời câu hỏi này, chúng ta cần các kết quả của bảng tính đầu tư. Mức độ không chắc chắn mà các khởi đầu kinh doanh phải đối mặt cao đến nối hầu hết các mô hình giả sử đều có thể sai lầm. Các doanh nhân cần có trách nhiệm giải trình liên quan đến hợp lý hoá tìm hiểu những mô hình hữu dụng và sau đó, tìm ra những sản phẩm tối ưu hoá phát triển tương lai của mô hình đó. Trách nhiệm giải trình này cần được chia làm 2 khía cạnh:
 

Việc xây dựng và triển khai các sản phẩm có thể tồn tại tối thiểu một cách nhanh nhất là điều quan trọng khi bắt đầu kinh doanh. Đây là công việc tối thiểu để bắt đầu tìm hiểu từ các nhà áp dụng đi trước: liệu một sản phẩm mới có chút giá trị nào không. Có thể sản phẩm này nhiều khuyết điểm nhỏ, thiếu đặc tính, hay tiện lợi thấp. Trên thực tế, trong một vài trường hợp, những sản phẩm có thể tồn tại tối thiểu được lựa chọn chỉ là những trang đích đến mô tả sản phẩm và những lời chào hàng.
 

Tầm quan trọng của các sản phẩm có thể tồn tại tối thiểu chính là nó cho phép các khởi đầu kinh doanh thu thập các kiến thức thật cho mô hình. Bắt đầu với những giả thuyết rủi ro nhất, mỗi sản phẩm có thể tồn tại tối thiểu giúp tìm ra hành vi thực sự của khách hàng. Chúng ta lấy ví dụ về một sản phẩm với giả thuyết rủi ro nhất liên quan đến vấn đề phân phối. Trong trường hợp này, một thử nghiệm nhỏ về trang đích đến sẽ chỉ rõ tỷ lệ thành công của các đơn đặt hàng đầu tiên của khách hàng mới.
 

Tại bước này, thay vì buộc các đội chịu trách nhiệm cho các mốc sản phẩm, hãy bắt họ chịu trách nhiệm "điền vào chỗ trống" cho các giá trị đầu vào trong mô hình.
 

Một khi các giới hạn giá trị được thiết lập, có thể mô hình này trông không còn hấp dẫn mấy. Ví dụ nhé, từ một khởi đầu kinh doanh trước, chúng ta thấy rằng tỷ lệ thành công của các đơn đặt hàng đầu tiên của khách hàng mới chỉ bằng 1/10 những gì mà mô hình thu hút đầu tư của chúng ta hứa hẹn. Nhưng giá trị vòng đời của một khách hàng mới lại cao gấp 2 lần những gì mà chúng ta dự tính.
 

Lúc này, đội doanh nhân nên thay đổi để cải thiện các giá trị đầu vào của mô hình. Mỗi lần lặp lại các giới hạn là một lần các giá trị mới, bài thử mới, các cuộc phỏng vấn khách hàng mới và các thí nghiệm mới được thêm vào và tiến hành. Như vậy, qua quá trình tìm hiểu, đội doanh nhân có thể thay đổi sản phẩm và gia tăng số lượng tiêu chuẩn từ những giới hạn ban đầu.
 

Tại công ty tôi từng làm việc trước đây, chúng tôi đã thử rất nhiều lặp lại để tăng tỷ lệ thành công. Điều này thật sự rất khó khăn. Dù thay đổi rất nhiều, chúng tôi chỉ có thể tạo ra những thay đổi khiêm tốn. Nhưng chúng tôi lại tìm ra cách cách đơn giản hơn để làm tăng gái trị vòng đời khách hàng. Bằng cách này, cuối cùng chúng tôi đã tìm ra con đường tạo ra một mô hình hoàn toàn có thể mang lại lợi nhuận, cho dù nó khác xa với mô hình chúng tôi thiết lập đầu tiên.
 

Tại bước này, hãy để toàn đội doanh nhân chịu trách nhiệm cho những thay đổi xảy ra với các tiêu chí đầu vào - nhưng chỉ khi họ có thể chứng minh chắc chắn rằng họ có khả năng chịu trách nhiệm, và không chỉ tạo ra các thay đổi một cách ngẫu nhiên (hay do các yếu tố khách quan).

Đo lường những thay đổi này lại thuộc lĩnh vực tiêu chí hành động, chủ đề bài tiếp theo của chúng ta trong chuỗi bài này.

- Bài viết của Eric Ries trên Harvard Business Publishing. Ông là tác giả của trang StartupLessonsLearned.com. Ông đồng thời còn là nhà tư vấn cho nhiều doanh nghiệp mới thành lập, công ty và các quỹ đầu tư mạo hiểm.